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好又多重庆欣阳店地产纠纷折射沃尔玛整合难

发布时间:2019-11-29 02:33:27 编辑:笔名

好又多重庆欣阳店地产纠纷折射沃尔玛整合难题

张由兵是重庆地区业绩最好的好又多店长之一,在2010年9月之前,他从未想到,自己会在一个月内萌生辞职之念,并最终离开工作了13年的公司。

表面看,引发他辞职的直接原因是好又多重庆欣阳店的地产纠纷。8年前,好又多租下重庆欣阳广场裙楼地下一层,业主是欣阳广场的开发商。2004年,开发商以 返租销售 的方式,将这一楼层出售给三百多名小业主,并承诺月租104元/平方米的投资回报。2008年7月,开发商资金链断裂,停止向小业主们支付租金。后者找到好又多,要求它按104元/平方米支付租金,但好又多租赁合同中的金额远低于此。这一金额差异把欣阳店拖进了一场旷日持久的谈判与诉讼中。随着好又多被沃尔玛收购,这又成了沃尔玛(专题阅读)的麻烦。

直到2008年10月,张由兵被调往欣阳店时,小业主仍时时来店中谈判,这一纠纷始终没能解决。

张是被好又多系统一手塑造出来的店长。1998年,好又多进入成都开出第一家店,刚退伍的张由兵前去应聘,他从普通员工做起,几乎历经好又多内部所有职位,终于在2006年成为重庆大礼堂店店长。

张由兵在好又多内部素来以善于沟通和有想法着称。当年,他上任3个月就把大礼堂店单月销售额由400万增至500万元。张的促销方法充满个人特色:他将广播接到附近小区里轮番播放 好又多之歌 和卖场促销信息,同时带着员工挨家挨户发促销彩页。张由兵被下属评价为热心、诚恳并且有担当,他会主动上门为社区中行动不便的老人服务。促销引来的居民投诉也被他一一化解:比如用广播播放居民爱听的通俗歌曲;并且在社区中组织各种有奖问答活动。张的上司寄望于他能凭借这一特点,帮欣阳店渡过难关。

在欣阳店当店长的头一年,十几个业主代表常常在店长办公室一坐长达数小时,张由兵日常工作中有一大部分时间花在与他们谈判上。 我唯一的想法就是不要影响开店。 张说。遇到问题,张由兵可以找直属上司好又多重庆区域经理,也能直接打给顶头上司华西区负责人,对方最多只要两三个小时就能给他反馈。小业主由此对张由兵个人产生了信任感,觉得只要与他交涉,事情就会有进展。

就在张由兵调往欣阳店之前一年,他实际已经成为了沃尔玛人。这个全球最大的零售商在2007年以2.64亿美元收购了好又多35%股份,并支付了3.76亿美元换取了另外30%的投票权。沃尔玛计划花3年半的时间将好又多的104家店面整合进自己的体系,并在2010年2月完成剩余股权的买入。

这一整合从2007年起到2009年夏天一直进展缓慢,在此期间,张由兵对沃尔玛的了解仅限于它拥有仅次于美国国防部的卫星系统和遍及全美国的100多个物流配送中心。2008年,沃尔玛把包括张由兵在内的几十个好又多店长送去美国本顿维尔总部参观。它细致的管理风格给张留下了良好的印象 临行前,沃尔玛人会特意提醒每个店长带齐旅行用品。

沃尔玛对门店改造十分谨慎,直到2009年为止只选择了8家门店做试验。导致整合速度上不去的一个重要原因和好又多创始人于曰江的经营策略有关。2004年12月中国向外资开放零售业,于的策略是迅速圈地后将好又多卖掉。所以在开店之初,他利用了很多内地对台资企业的优惠政策,有不少 擦边球 的违规操作。这就给沃尔玛整合小组带来了诸多麻烦:为省掉外资零售开店审批的程序,好又多门店的很多股东都是国内的自然人,沃尔玛需要将这些统统转为外资;好又多有些门店并不是商用地,而是工业用地,有相当数量的店缺乏 国有土地使用证 、 房屋租赁登记证 等各种证照。

一直到2010年初,好又多要被沃尔玛整合的104家门店中,还有60余家内资门店没能转换身份 加上双方在工作习惯和管理方式上存在巨大差异,这一工作更显艰巨。 坦白地说,我们当时对能否在2010年整合完好又多真的心里没底, 一位沃尔玛整合小组成员在接收好又多店面时曾悲观预言: 整个工作中最耗费精力的不光是硬件改造与办理营业证照,还有人和人之间的沟通问题。

但就在2009年,大润发已经以404亿元人民币的年销售额超越沃尔玛的传统对手家乐福,在市场中排名第一,而沃尔玛进入中国13年却尚未盈利。按照在美国的经验,沃尔玛的管理系统只有在店面数目超过400家时才能充分发挥规模效应并摊薄运营成本,当时它在中国只有100多家大卖场。沃尔玛中国总裁兼CEO陈耀昌注定要在这场庞大的工程中扮演强硬推进的角色。2009年中,陈耀昌给整合小组下了 最后通牒 截至2010年年底,他们必须交出一份阶段性的整合成绩单,这一时间点已经比原计划的2010年2月晚了10个月。

从2009年10月开始,陈耀昌大力推动的强制性整合终于触及到张由兵所在的华西区,欣阳店从行政层面被纳入沃尔玛的管理系统。按照沃尔玛的管理规定,张由兵在处理物业纠纷时必须向区域经理发送申请邮件,然后等待上级的书面指示。这是张由兵第一次亲身体会到沃尔玛与好又多管理风格之间的巨大差异。他再也不能现场决定下 一次谈判 的时间、地点,而只能代之以沃尔玛的标准回答: 我已经向上级转达你们的要求,正在等待公司进一步的指引。

一位沃尔玛内部人士解释说,按照沃尔玛的思维模式,欣阳店的纠纷是开发商违约在先,小业主和沃尔玛都是受害者,正确的方法是通过法律途径解决问题,而不是彼此展开谈判。 不能说沃尔玛的态度不积极,这是两家企业原则不同,沃尔玛最重视合规,好又多则更看重业绩。

但不知内情的小业主觉得张由兵的态度由此判若两人,随着双方谈判效率越来越低,他们开始怀疑他的个人诚信,张则油然产生一种不被组织承认的隔阂感。

随后而来的店长权限改变也加重了张由兵的不适应。好又多的店长可以统管门店中的一切事务(采购除外),但沃尔玛的店长只负责营运,防止资产损耗的AP(资产管理部)和人力资源等职能部门归深圳的总部管理。过去,碰到销售旺季,张由兵一声令下,可以直接调动各个部门的人到卖场里帮忙,现在他却无权指挥他们。 有时候卖场里的员工忙得连口水都顾不上喝,其它部门的人却在看报纸。 一位曾经担任沃尔玛店长的人士认为这是两个企业对店长管理能力要求不同所导致的:沃尔玛更讲究管理者的沟通协调能力。要想让好又多店长更快适应这一管理氛围,最好的办法是让他们在沃尔玛店中轮训半年。但沃尔玛的整合前松后紧,从2010年春节后开始,各个区域先后迅速进入了店面整合,这使得一些好又多人一时难以接受沃尔玛的管理。

欣阳店的地产纠纷就在这种情况下被逐渐激化了。2010年6月,欣阳店按照华西区的整合时间表进入店面改造阶段,小业主们看到店中部分区域停业装修,误以为好又多要关店走人。6月14日,端午假期首日早上7点,张由兵被员工告知超市入口处的大门被小业主上了锁,门前还垒上了一道砖墙 这是他上任以来,小业主们第一次采取激烈的方式与好又多对抗。

张由兵随即向沃尔玛方面求援,停业三天后,沃尔玛的高层终于给予小业主答复,承诺了启动下一轮谈判的时间。张由兵这才得以撬开了小业主挂在好又多大门上的锁,没有耽误7月1日的正式转型。

7月成为张记忆里内忧外困的一个月,因为地产纠纷和门店改造,欣阳店的销售额同比下降了18%。在沃尔玛的计划中,门店转型后,好又多全盘切换入沃尔玛的系统,包括库存管理、IT系统等等。但好又多的基层管理人员不适应沃尔玛的IT系统,库存管理则是另外一个麻烦:沃尔玛的管理系统多针对面积为1万多平方米的大卖场;而好又多有部分店面是不到5000平方米的社区店。整合中,采购系统自动为好又多社区店生成的商品库存超出了仓库负荷。一家面积为4000平方米的门店店长发现自己的商品供应量翻了一倍,只得打报告申请长期租借外仓,员工则要在外仓和商场间每天数次运货。

沃尔玛需要花时间来逐步解决整合后产生的种种问题,但对处于风口浪尖的欣阳店来说,由于承受了业绩与纠纷的双重压力,张由兵变得异常敏感。

随着门店转型,张由兵的直属上司换成了沃尔玛的区长(简称DM),张感到自己和对方简直在讲两种语言。8月中旬,区政府组织了沃尔玛与小业主的沟通会,张由兵在会上发言时罗列了纠纷症结所在,他认为自己是最了解状况的人,发言也算直舒胸臆。但当沟通会结束后,区长走出大楼对他说的第一句话是: 不要说那么多。

在那一刻,我委屈到了极点。 张由兵说。管理欣阳店两年,他耗费大量精力与小业主交涉,目的是为了不影响营业。 但是高层并没有认可我的付出,连一句安慰的话都没有。 当天下午回到店里,他写下了辞职信 至此,欣阳店正式转型才一个多月。

8月30日,张由兵正式申请离职。沃尔玛中国在就欣阳店一事回复《第一财经周刊》时表示,由于原业主的历史遗留问题,引发了小业主的一系列行动,从保护员工、顾客安全及合作伙伴的权益方面考虑,9月4日,沃尔玛决定暂停欣阳店的营业。但小业主们把气出在了张由兵的头上,他们在欣阳店门口悬挂横幅,在上面点了张由兵的名。张将照片和困扰通过邮件发给沃尔玛的高层,通过几轮抄送和回复,每位高层都表达了对张的安慰之意。

但横幅挂了一个月,公司也没一个人站出来为我解释一下。

好又多的104家门店已经在11月全部转为外资, 一位整合小组成员证实说, 其中绝大多数门店都在正常运营。 沃尔玛的这次整合应该能够如期完成。

但这是否意味着陈耀昌已经成功建起了他的巴别塔呢(这一圣经故事中记载的巨大工程最终由于建塔人的语言差异半途而废)?巴别塔其实无处不在。这一次最终将整合顺利推行到底,是陈耀昌本人的强硬作风收到了效果。但在一些沃尔玛老员工看来,与他的前任钟浩威经常卷起袖子和员工一起理货的富于人情味儿的形象相比,陈耀昌的行事风格与纯正的沃尔玛管理方法早已相差甚远。

沃尔玛的核心竞争力在于靠标准化管理带动规模优势,以此压低供应商价格,并保持自身的低成本运作。由于它的竞争对手家乐福、大润发都在以平均每年增开家门店的速度大规模圈地 留给沃尔玛的空间在迅速缩小。在陈耀昌任期内,尽快扩大沃尔玛的门店版图成为其第一要务。

张由兵的离职和欣阳店暂停营业只是这个庞大工程中的一个小小意外事件。

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